復盤，顯然已經成為萬達的一種習慣，它也漸漸不僅只是經驗的總結，慢慢變成了一個推動企業問題解決、經驗沉淀和不斷改進的一套機制，甚至是文化。

每個人在完成一件心頭大事后，還會在某個夜黑風高之時在腦子里回放過往的一切嗎？更何況管理11萬人的企業呢？復盤不僅僅是為了書寫榮耀或自揭傷疤，其實是為了更好地前行。

沒錯，這是王健林的手稿。這是他對《成都錦華萬達廣場項目復盤總報告》的批示。手稿里，他給萬達復盤法定了調子：核心就是“復盤既是研究創新，也是管理推動”。他明確指出：“希望今后每年至少選3到5個項目復盤總結?？偨Y時分管規劃或商管的副總裁至少一人參加，以示重視。”

柳傳志在很多場合都提到過聯想的復盤法，這也是國內比較知名的企業復盤學習模板，那么萬達的復盤法和他們的復盤有何不同，有哪些自己的特色呢？又有哪些可以讓你偷師學藝呢？

萬達的復盤會有啥不一樣

如果你有幸被邀請參加萬達的內部復盤，你真的會有些不適應。

比如去年的萬達文化節。開復盤會前，組織者明確告訴大家，要至少找出2點不足并提出3點建議，大家上會直接吐槽。這可是真吐槽??！什么所謂的面子、人情，在這里統統不重要。

吐槽環節完畢之后，按重要性排序，大家提出問題和建議，基本上都是落地、實在的真建議：

“有一個問題被忽略了，文化節得有自己的logo主視覺，形成獨立的體系。”

“文化節應該有更多系統的參與，尤其應該在籌備期進行充分的預熱。”

“建議在活動預熱期征集創意、征集祝福語。”

“部分文化節項目應該放到集團總部大樓開展，讓更多的員工能參與進來。”

……

非萬達人，如果身臨其境會很不自在，從頭到尾都是問題、建議，語言簡單“粗暴”，面子神馬的全部靠后。

這只不過是部門內部的復盤會。如果上升到集團層面，一般是這樣開的——

所有系統的“一把手”排排坐，商業地產研究部的相關人員會按照之前所匯報的內容做好排序，按照排序依次過所有的問題。“一把手”先簡單匯報下經驗，這個環節雖然在復盤中并非重點，但是必不可少，因為從人性角度來說，光揭露而不介紹經驗實在說不過去。這個環節完了以后，就是全天的問題解決與溝通時間。

在問題溝通環節，就會出現一些“溫柔的”吵架情況。

一旦談到真問題，就會觸及很多人的蛋糕。舉個例子，在2009年前，萬達內部的項目公司和商業地產管理公司之間是沒有驗收流程的，這意味著后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我接著，你做得不好我也得接著。針對此問題，兩邊進行討論、分析、博弈，這個事情如果不上“復盤會”，可能誰也不會意識到問題重要性。

吵完一個，繼續下一個問題，一個個地過，大概有十幾二十個問題，過完以后，形成建議，并做成一個個表格方便會后監督復盤結果。

一顆小石子可能掀不起很大的波瀾，但是總是會留下一串串的漣漪，讓河水蕩漾。復盤也是這個道理。很多難解決的問題，通過一次兩次的復盤會其實還是很難解決，但是，至少在每個人的心中留下了烙印，而這個“烙印”將會推動后面的過程去關注，這樣的暗示其實力量很強大，一旦有契機，所有的問題就會迎刃而解。

6年前，萬達在復盤時試圖推動多系統的“營銷聯動”，顧名思義就是大家一起營銷，集中打組合拳，不但聲勢浩大而且省掉很多廣告費?，F在，每逢假日，全國的萬達百貨、院線、大歌星等都會有營銷聯動，當年這個問題被拋出來時，還沒有找到一個好的解決辦法，但卻在大家心里留下了漣漪。隨著時間的推進，以及人們認識還有傳播手段的更新，這不，不但問題解決，“聯動”至今還成為了常態！

萬達復盤秘笈的123

1.人人有復盤思維。從項目一開始，就是奔著要復盤的心，所以項目一開始，就建立起過程中點點滴滴的記錄。如果人人具有復盤思維，過程就會留痕，階段就會做總結，過程中拍的照片就會留存。正所謂好記性不如爛筆頭。

2.面對面開會。萬達商業地產研究部會給各個系統布置作業：第一，是項目或者問題的描述；第二，會涉及到哪些系統和部門；第三，數據或者問題描述，要列出具體的事例和數據；第四，按照重要性把問題排序。

以石景山萬達廣場復盤為例，不但內部調研，還跳出來從外部視角做了調研。比如，調查商戶，問他們對休閑座椅的評價，空調溫度的評價等——這便于規劃設計的時候能知道商戶在想什么，需要什么。另外，還調查消費者，比如你喜歡商場的什么類型的活動，對于洗手間的功能配置有何要求等。這就會形成正面負面各種評價，然后根據這些反饋，分析、吸收、改進。

這個環節搞定之后，就要上會了。開會雖然很煩，但是對于復盤來說，必須要開！而且必須是面對面！

3.內外結合。萬達做復盤，不但自己人各種PK、頭腦風暴，還會邀請一些外腦來參加。比如，會請一些官員、專家、媒體人士來參加萬達的復盤大會。

在《南京建鄴萬達廣場項目集團復盤階段性報告》中，專門有一個部分是：外部專業人士評價及建議。有專家提出，萬達廣場內部人文環境不夠，主要表現在無書店的配套及內部綠植擺放的數量不足；還有人提出可以增加兒童段業態，引進高年齡段業態；停車場進入不方便，且由于停車場半徑不足原因，發生擦車現象較多……這些建設性的意見很有價值，有的甚至推動了萬達自身業態的發展，比如目前萬達寶貝王已經在全國開了四家；萬達的停車場問題已經解決，萬達廣場的停車場不敢說是全國最好的，但至少是最敞亮的……

多次博弈，一人拍板

復盤到底要什么？好的經驗，能讓它變成制度，變成流程，變成操作指引，會變成很多好的東西去復制。

在各個系統上報資料之前，針對議題要不要上，該什么順序，要報送幾個？這些問題，已經吵過無數次了，即便如此，送到集團層面的大會上時，還得吵。

那么，吵到最后，誰來拍板？王健林上文的手稿中提到：每個會，要有一個副總裁去牽頭。其實就是讓他去拍板！這既是重視，也是一種震懾。因為一旦這樣的人到了，其他各部門都會派“一把手”來參會，更容易形成決議性的東西。

博弈的結果出來了怎么辦？你猜萬達會怎么做？

沒錯，把所有的精華集結成冊，然后發給各個項目公司作為案例指引。

可別小看這小冊子，上面全部是實打實的干貨，如果你能有幸得到一本，基本上萬達曾經犯過哪些錯，從復盤中得到了哪些好點子，哪些會被萬達采用做未來的戰略考量，你都會從中找到答案。

這個報告會分為三個部分：第一部分就是決議建議，也就是對那些“傷疤”的補救以及解決辦法；第二部分，經驗總結，這部分必須有，因為復盤不僅要揭傷疤，還要把好的東西留下來，傳下去；第三部分，就是上文提到的外部反饋，這會讓各個系統站在第三方的角度看問題，完善自己。

這里的很多建議，會像一個指南針一樣，引導萬達各個系統的工作奔著一個方向走。

把復盤變成了企業文化

從人性角度來說，誰也不愿意揭傷疤，但是如果不揭傷疤，就記不住疼，所以必須下狠手！

可以說，萬達這些年能不斷進步或者說不斷快速進步的很重要的一個原因，就是敢于做真復盤，而且“奇葩”的是，還把它變成了一種文化，把它變得無處不在，無時不在。

現在，復盤已經成為各個系統每年必做的大事。比如酒店系統，每年他們會根據復盤意見列出問題整改清單，每個新開業酒店能列出幾千條，一個窗戶小螺絲松了都會被列進來。

揭露完傷疤，別人給你開好藥了，你必須治。隨后，還會有關于復盤重要議題落實情況的評估，如果沒有好好治，就有制度好好治你。

就比如，在《南京建鄴萬達廣場項目集團復盤階段性報告》中就有一項是專門評估上兩次復盤大會重要議題的落實情況，結論是這樣的：2009年商業地產研究部先后組織了北京石景山項目、成都錦華項目復盤工作，經過三次反饋顯示，30余項遺留問題都得以落實，還形成了若干工作流程體現在2010年的制度中。比如，上文提到的項目驗收和遺留問題解決監督環節就已經形成了制度。

任何事情，不怕一次兩次，就怕形成一種習慣。

復盤，顯然已經成為萬達的一種習慣，它也漸漸不僅只是經驗的總結，慢慢變成了一個推動企業問題解決、經驗沉淀和不斷改進的一套機制，甚至是文化。

這樣的力量著實很可怕，你很難想象11萬人把一件事當成大事來做的那種認真的狀態，所以你能明白，一列11萬人的列車為何能轉得如此快速了嗎？